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浪费无处不在,员工为何视而不见?

2017-11-09 16:02 | 来源:未知 | 责任编辑:本站编辑

近些年来,越来越多的企业面临盈利困难难题,抛除市场的因素,其实企业自身问题也不少。很多企业并不是业绩下滑,而是各项成本费用一直居高不下,而造成这原因,很可能是一些不必要的浪费……

 

今天与大家分享几个实际案例,一起谈谈盈利那些事!


工地浪费无处不在

关于工地的材料


有一房地产开发商,最近几年经营压力很大,有一次我去他企业,他就对我说:“我每次到工地都会发现很多的材料、工具、小型设备等被丢弃在工地上,因为长时间丢弃导致无法再使用的情况,这些都是工资的资产。为此,我也不少批评工地的负责人,但是始终不见改进。我不明白为什么,浪费无处不在,但员工却视而不见?


“因为这是你的工地!”

 

我们通过了解该企业的薪酬绩效模式后,回应了老板一句话。


库存过多影响资金周转

关于工衣的库存

 

某企业老板为了提高企业形象,准备全面更换公司的工衣。他找到行政总监,询问公司目前的工衣库存,想根据库存来决定具体的更换时间,结果行政总监告诉老板:公司的工衣库存还是3000多件。


老板听了都快气疯了,因为3000多件的库存起码要3-4年才能用完,短时间内更换工衣基本是不可能的,而且那么多库存积压着,对企业资金周转也是个问题。


关于面包的次品率

 

老刘是一个烘焙连锁企业老板,这些年他发现利润不断下滑,但又不敢贸然提高单价,担心销量下跌。有一天他看见门卫门口放着一大筐面包,他就问保安为什么会有这么多面包在这里?保安说,这些都是生产部拿出来的次品包(烘烤的过程部分烤焦无法出售的面包),他们都准备拿回去当早餐的。老板勃然大怒,他没想到次品率这么高,这样的浪费法,能赚钱才怪!


问题的根源


以上3个案例,都是很明显的问题,在老板看来,都不应该在企业中出现。


但是人是有惰性的,很多时候,对管理者加强管理等于增加他的负担,没利益驱动的话,大多数人都只会敷衍了事。


利益在哪里,行动力就在哪里,没有利益的趋同,就没有统一的思维。企业是老板的,浪费掉的钱,都是老板的钱,和员工无关。在这种薪酬机制下,谁还会把浪费当一回事?


面对这些问题不能仅依靠管理制度来要求,而是做绩效管理,因为没有绩效管理就谈不上管理。与其管理,不如激励!


让员工由内而外,自发地去维护公司的资源,并为自己争取更多的利益。


绩效管理首先第一步就是要结算每一个部门经营成果,然后把各部门的经营成果和部门负责人的薪酬进行匹配激励。只有这样,各部门负责人才能经营者的思维,才能自动主发地管理本部门的各项工作。


有了激励,才有管理;

有了管理,才有效果;

有了效果,才有成果。


如何扭转这种局面?以上几个案例,我们都为其做了绩效设计:


案例1:给总经理、副总、工区主任做绩效考核时,包含一个“材料成本率”的指标,并且和他们的薪酬挂钩,当浪费了材料时,他们的工资在下降,当节省了材料时,他们的工资在增加,他们就会像老板一样的关注材料使用的合理性。


案例2:给行政总监、行政经理做绩效考核时,包含其中一个“行政可控费用率”的指标,并且和他们的薪酬挂钩,他们就不会随意地增加工衣库存;有了这个指标,老板随时通过数据了解到行政部门的费用支出情况的合理性,结果他们就不敢随意增忧愁围绕着我加工库存。


案例3:我们给该烘焙企业的生产经理设计了KSF薪酬绩效,其中有一个次品率的指标,当次品率高于平衡点时,他就能加工资;当次品率低于平衡点时,他就会被少发工资。在和生产经理面谈完新的薪酬绩效方案后,第二天次品包的数量大大下降。执行方案一个月后,次品率降低了5%,生产经理也在次品率这个指标上加工资528元,老板从此再也没有操心过次品率过高的问题。


总结:


没有绩效管理,就谈不上管理!


如何做薪酬,才能既激发员工创造力,让员工得到更多加薪机会,也能让企业的经营效益得到提升?


介绍一种创新的薪酬绩效模式:


KSF薪酬全绩效模式——适用于管理层和销售岗位。


KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。


KSF的主要设计原理是:结果导向、数据说话、价值分割、薪酬分块。


根据”结果导向、数据说话、效果付费"的原则,给中高层员工找到对应的价值和结果,薪酬与绩效进行交易;


KSF方案设计详细操作步骤


1、将岗位原工资分解到核心K指标上;


2、每个K指标从数据分析找到平衡点;


3、每个指标超过平衡点即有奖励,低于平衡点即有压力;


4、每一个K指标:对于企业,是利润增长的渠道;对于员工,是工资增长的渠道;


5、从此,员工工资越高,企业利润也越高;


6、从此,员工和企业利益是趋同的,方向和目标也是一致的。


举个例子:


有一养生店店长的工资是5000元,但经常却抱怨收入低,缺乏增长的空间,工作状态也差,于是我给他的店长做了薪酬的变革:


首先把他的固定工资部分降低,拿出4000元作为KSF工资,并把他分摊到6-8个指标,注意,这不是KPI,员工只要达到了平衡点(年度平均数据),就可以全部拿到这部分K工资,如果超过了平衡点,就有奖励,上不封顶,没达到平衡点,就少发一些,但下限是有度的,以保证员工的安全感!


在平衡点的基础上:


营业收入每增加5000元,奖励100元,每减少5000元,少发50元;


利润额每多1000元,奖励12元,每少500,少发6元;


人创营业额,每多400,奖励50,每少400,少发25元;


培训员工,每多培训一个小时,奖励50元,每少一个小时,少发25元。



经过两个月的运行,门店各项指标都改善了,店长工资也增长到了7500+…


KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

 

对企业来说,员工拿的越多,意味着他做出了更好的结果,企业就赚得越多,且不增加成本。

 

老板不要只加工作,不提工资;只提要求,不提激励。我们不怕员工收入不断增加,怕的是员工的价值没有得到提高。


只要搭建好薪酬机制,让企业的经营结果可以和员工收益捆绑在一起,就能为员工加薪但不加成本,实现共赢的结果!


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